„És nálatok mennyibe kerül egy generációváltás?”
Esettanulmány: 2,5 mrd éves árbevételű cég
Itt az egyik ügyfelünk példáját látod teljesen kendőzetlenül, konkrét számok mentén, ezért név nélkül. Az alábbi képeket a Bisnode Partnerkontrolból másoltam ki. Ezek az adatok amúgy nyilvánosak, bárki által elérhetőek.
A közös munka 2018 közepén kezdődött. Ebben az évben értelemszerűen csak költségként jelent meg a munkánk. Viszont ebben a fél évben lefektettük a változás nagyon masszív alapköveit gondolati és gyakorlati szinten. A gondolati szint azt jelentette, hogy az alapító és az utód megfogalmazta, mi a célja a saját életével és a céggel. A gyakorlati szint pedig az, hogy megvizsgáltuk, mi a kiindulási állapot, és onnan felvázoltuk a megfogalmazott célhoz az utat.
Az együttműködést megelőzően bár volt 23% árbevétel növekedés 2017-hez képest, az adózott eredmény 12%-kal csökkent.
Bár az együttműködésünket követő évben az árbevételhez viszonyított nyereség aránya nem nőtt markánsan, viszont felállt egy menedzsment, és abszolút értékben keletkezett +100 millió forint nyereség az előző évhez képest, aminek a tulajdonosok eszméletlenül örültek.
Az adatok azért nem folytatódnak a grafikonon, mert 2020-ban a látható és várható növekedést látva úgy döntöttünk, hogy tevékenységek mentén felszeleteljük a céget egy holding ernyője alá. Ezért a cégadatokat több kisebb profitcenterben lehet már nyomon követni. Egy ilyen átalakítástól sokan félnek, de egy vérprofi jogi csapattal lépésekben másfél év alatt a végére jártak úgy, hogy a jogászok csak vakítóan fehér jogi és adóügyi megoldásokat alkalmaztak. Ez is egy óriás lépés volt a cég életében.
És ami egy ilyen táblázatból nem első ránézésre derül ki: a munkamorál katasztrófa volt. A vezetők nyöszörögtek, a napi munkahelyen töltött 8-10 órából 3-4 óra telt hasznos munkavégzéssel.
A tulajdonos utálta a cégét. Az élete pedig így nézett ki: volt egy cég, ahova gyomorgörccsel járt be, mert nem tudta, hogy aznap milyen katasztrófákkal fog szembesülni, nem tudta, hogyan találjon fogást a cégén, a munkáját nem befejezte a 12 órás nap végén, csak abbahagyta, a gyerekeivel telefonon tartotta a kapcsolatot, szülőire is a bébiszitter járt. Nem volt ideje főzni, feltöltődni, egyre jobban ment össze a hatalmas, örökölt súly alatt. Az első fél évben nem láttuk őt nevetni. Kiborulva annál gyakrabban.
Ez volt a kiindulópont.
Nagyrészt az együttműködés hatására már 2019 végére az adózott eredmény 59%-kal nőtt! Abban az évben, amikor a mi napidíjunkat is fizette a cég, menedzsmentet építettünk, ráfordultunk a marketing autópályára. És 2020-ban az eredmény további 12%-kal nőtt. Sokan csodálkoznak: annak ellenére, hogy a menedzsment rengetegbe kerül:
Mi azt mondjuk: hogy pont azért nőtt meg, mert még több kompetens, eredményt hozó munkatárs került a céghez. Nézőpont kérdése.
Hogy hol tudtunk behozni pénzt a cégbe? Inkább hol tömtük be az ablakokat, ahol süvített ki a pénz?
Először is: az utód nem volt vezető típus. A munkatársak tisztelték a szakmai tudásáért, de szomorú volt látni, ahogy visszaéltek a jóhiszeműségével, kijátszották a háta mögött, mivel nem volt semminek következménye. Az utód a cégben is gyerek státuszban volt. Mivel az édesapja nyomására ragaszkodtak ahhoz, hogy ő maradjon a cég élén, ezért őt segítettük ahhoz, hogy tudjon vezetőként működni. Ez egy másfél éven átívelő folyamat volt, aminek a hatását nem lehet egy pontban számszerűsíteni. De ez volt minden más változásnak az alapja.
Egy együttműködés során soha nem cél „tisztogatást” végezni. De előfordul, hogy a változást nem mindenki bírja, vagy aki szeretett a zavarosban halászni, annak a kitisztított rendszerek már nem kényelmesek. Ebben az esetben is csak pár fő morzsolódott le, viszont 2019-ben felépítettünk egy komplett menedzsmentet: 6 felsővezetői munkakör került kialakításra és 4 középvezetői, amikre a munkaerőpiacról vettük fel a személyeket (és még kilenc másik munkakörre). A menedzsment bérköltsége és juttatási csomagja nagyjából 160.000.000 Ft (százhatvan-millió forint) volt éves szinten.
Felvettünk egy logisztikai igazgatót. Ezt nem csak a hasunkra ütve találtuk ki, hanem az elemzésekből kiderült, hogy a bérköltségének a többszörösét tudja kitermelni. Olyan intézkedésekkel, mint pl. az európai utakról a cég kamionjai (amik nagyon speciális belső kialakításúak voltak) üresen jöttek vissza, ugyanis mindenki azt hitte, hogy a specialitásuk miatt nem szabad bennük mást szállítani, csak a cég termékeit. Az új vezető utánajárt a lehetőségeknek, és kiderült, hogy többféle dolgot is tudnak visszfuvarba hozni. Így lényegében majdnem visszahozták a termékre eső fuvarköltséget.
Kiszámolta, hogy az aktuális sofőr állománnyal csak bizonyos utakat tudnak elvállalni a sofőrökre vonatkozó szigorú szabályozások miatt. Bővítette a létszámot, aminek hatására sokkal rugalmasabban tudtak utakat szervezni, új desztinációk is bekerültek az útvonaltervbe, ahova újabb termékeket tudtak vinni, így a termelés is tudott bővülni.
Bekerült egy műszaki igazgató is a vezetőségbe. Kiderült, hogy az évek óta bejáratott műszaki szolgáltatóknak a versenyeztetés hiányában és az alapító nagy-nagy jóhiszeműségét kihasználva szemtelenül vastagon fogott a ceruzájuk. A műszaki igazgató éves költsége kb. 16 M Ft volt, az első évben elért megtakarítása 120 M Ft.
Felvettünk egy kontrollert és pénzügyi igazgatót. Fajsúlyos költségek. De a kontroller kiszúrt olyan félreszámolásokat az önköltségben, ami miatt a vevőnek adott ár nyereségtartalma harmadakkora volt, mint lehetett volna. Újra kellett árazni a fő terméket, amit már az új termelési igazgató bevonásával bonyolítottunk le. És ez a folyamat bár több hónapon keresztül tartott, a vevő belátta és elfogadta, hogy a jövőben magasabb áron kapja a terméket. Ez a 2019-es számokban gyönyörűen visszaköszön.
És még sorolhatnám.
Tehát a kérdést az: befektetnél-e egy olyan folyamatba, ami egy év alatt a ráfordítás majdnem háromszorosát visszahozza, és a következő években ez az arány egyre nagyobb lesz?
Nyilván erre a kérdésre általában csak utólag kapunk megnyugtató és pénztárcát-melengető választ.
Fontosnak tartom arról is beszélni, hogy gyakran nem is az a legfontosabb kérdés, hogy milyen hatással tudunk lenni a nyereségre, hanem az, hogy ha nem kezdünk el együtt dolgozni, akkor túléli-e a cég egyáltalán a következő évet vagy lemegy a lefolyón?
Ennek a cégnek a tulajdonos-ügyvezetője 2020 nyarán azzal hívott fel, hogy mostanra teljesen világosan látja azt, ha az előző évben nem húzunk meg minden kötelet és nem szorítunk meg minden csavart a cégen, akkor ők 2020 végére nem léteznek. Ezt kemény volt neki felismerni, nekünk kemény volt hallani. De brutálisan jól esett.
És az is, hogy az utód kivirult. A jókedvének köszönhetően egyre energetizáltabb lett, ezért rengeteg kreatív ötlettel tolta a cégét magasabb dimenziókba. Minden kora délután ő ment a gyerekekért az oviba és iskolába, és ha kellett, akkor fektetés után lépett még vissza a céges ügyekhez. De ezt így élvezte. Megbízott a menedzsmentjében, tudott és mert hosszabb időre kikapcsolódni menni. Hihetetlen mértékben nőtt az életminősége! A bonusz-track pedig az, hogy 2022-ben valóra váltotta egy több éve húzódó vágyát: újra mert babát vállalni, mert tudta, hogy ezúttal nem kell fél év múlva visszamennie a céghez, hiszen az a legjobb kezekben lesz a menedzsmentjében. Ezen a ponton egy ügyvezető igazgató is bekerült a szervezetbe.
Ha egy együttműködés elején azt mondom egy cégvezetőnek, hogy a generációváltással kapcsolatos munka több tízmillió forintba kerül plusz éves szinten 160 milliós menedzsment költség várható, akkor vajon hányan állnának szóba velünk?
Gondolkodj el az alábbiakon:
Évente mekkorára tehető az az összeg, ami a fókusz hiányából fakad, pl.
-
a versenyeztetések elmaradása miatt,
-
a munkamorál miatt,
-
a selejt miatt,
-
az elmaradt digitalizáció miatt,
-
a fluktuáció nem számszerűsített költsége miatt?
És tudod, hogy a térdednek mi a baja? Lehet, hogy elég az injekciókúra, de mi van akkor, ha tényleg műteni kell? Ez csak akkor derül ki, ha elkészítjük az MR felvételt....
